《中国特色高水平高职学校和专业建设计划绩效管理暂行办法》明确指出了“双高计划”下绩效管理的基本要求与具体的考核办法，为“双高”绩效管理实施指明了方向、提出了办法。“双高”绩效管理在组织层面上实现了多方联合，同时遵循绩效管理流程，坚持目标导向，强调考核结果的反馈与应用。

“双高计划”是职业教育内涵建设和推动职业教育高质量发展的的重要举措，在国家高度重视“双高计划”质量管理的背景下，我国高职院校传统绩效管理实践中存在的考核主体不明确、考核周期不合理、人才短缺、沟通和反馈不足、培训和考核结果运用不到位等典型问题充分暴露出来，因此职业院校绩效管理改革势在必行。

一、“双高”建设背景下高职院校绩效管理的相关要求

随着我国职业教育发展，高职院校建设数量增加，建设规模持续扩大，“双高计划”出台既顺应了社会发展需求又为高职院校解决发展问题提供了指导。绩效管理是不同组织管理工作的重点，高职院校发展中绩效管理也不容忽视，“双高计划”引领建设中国特色的优质院校，这种背景下加强绩效管理和完善相关工作机制应该成为当前高职院校发展中的重要战略目标，院校发展与教师专业发展、教师个人绩效和学校发展目标有机融合，促进职业教育健康发展。

二、“双高”建设背景下高职院校绩效管理对策

基于传统高职院校绩效管理实践环节存在的诸多问题，当前高职院校绩效考核机制建设必须体现“双高”导向，同时结合院校发展的实际情况，让绩效考核体系彰显院校育人思想、体现院校的办学宗旨，达到以绩效考核促进高效发展的目的。

（一）明确考核主体，缩短考核周期

首先，明确考核主体。基于被考核单位的考核主体身份，高职院校要进一步明确被考核单位的责、权、利，避免权责划分不到位和利益划分不均的情况。初期确定考核目标的阶段就应该具体指明不同单位所应该承担的责任以及对应的权利、绩效奖励，争取被考核单位配合，激活考核主体主动参与考核的自觉意识。

其次，缩短考核周期。“双高”绩效考核强调全面考核、全过程考核，因此不能依靠每年一次的结果性考核，而是要高度关注管理过程，预防过程中出现项目资金支付不到位、人才流失以及其他重大问题，如果是采用终结性评价方式则无法及时发现和应对这些问题。对此，可参考企业绩效管理办法，将考核周期缩短至一季度或者半季度。

（二）管理人才培养，夯实队伍基础

首先，重视绩效管理人才培养。绩效管理是重要的人力资源管理技能，对管理者的专业能力要求极高，因此需要重视人才培养和储备，内部培养与外部引进相结合，建立绩效管理人才队伍^[1]。一方面选拔企业内积累了丰富绩效考核经验的人员担任培训讲师，重点培养有相关专业基础和实践工作经验的教师，培训完成后经过考核的人员进入绩效管理团队；另一方面从外部引进绩效管理专家，对院内教师展开培训与考核后，通过考核的成员进入绩效管理团队。此外，重视团队管理，划分权责，面向团队展开定期的评估与考核，对团队成员形成激励和约束力。

其次，储备绩效管理实施人才。“双高”绩效管理中考核项目较多、时间较短，仅依靠专业带头人和教研室负责人，骨干教师也应该作为绩效管理参与者，增加管理责任主体，形成全员参与绩效管理的大环境。另外，实施绩效管理的储备人才可以通过绩效管理团队成员的辅导，逐渐提高绩效管理能力，做好相关替补工作。

（三）重视绩效沟通，加强绩效反馈

首先，绩效沟通。院校监督部门工作开展不到位会影响绩效管理效果，对此要求监督部门严格开展日常监督工作，结合实际管理工作情况分析问题和成因，提出妥善解决问题的建议，扮演好“辅导员”的角色，而不仅仅是通报批评^[2]。借助有效的沟通才能让各部门明确自身存在的问题以及导致问题发生的原因，在反思和解决问题中提升绩效。

其次，绩效反馈。企业绩效管理中绩效反馈常见于每轮绩效考核的中期或者末期，各部门负责人按照绩效面谈流程组织面谈，负责人与员工面谈的内容以绩效管理中发现的问题为导向，先肯定其工作成绩，然后指出不足和问题，协助其分析成因、思考应对策略，最大限度地进行绩效辅导，争取提高被考核人的业绩水平。

此过程中可以尝试主动借鉴成功企业或者其他院校的绩效管理经验，在原本的绩效管理框架下建立多样化反馈机制，增进院校和教职工之间的沟通和反馈，及时疏通绩效管理工作中的阻碍，提高院校开展绩效管理工作的能力，预防和减少绩效管理问题，建成畅通的绩效沟通和反馈渠道。

（四）绩效管理培训，合理运用结果

其一，加大绩效管理培训力度。主动改进常态化管理模式，绩效考核项目参与者需要院校组织的绩效管理培训活动。首先，统筹开展绩效管理工作的组织部门要主动争取院校支持，初次的培训活动应由院校负责人、领导层出席，引起全院校重视；其次，适当增加绩效管理培训活动频次，建立完善的课堂管理制度，培训活动后组织考核并将考核结果纳入参训人员的绩效考核体系中^[3]；最后，参与人员回归工作岗位后实践运用绩效管理方法，定期汇报个人绩效管理实践效果。

其二，合理运用绩效结果。绩效考核结果是工作绩效的反馈信息，这些信息较为客观、全面，如果能够合理运用绩效考核结果指导后续工作，则可以更好地体现绩效管理的价值，也利于推进提高后续工作质量。但是如果考核结果过于单一，则起到的反馈结果和激励作用将会大大弱化，为了各部门主动作为，建议重视精神激励和物质激励的联合作用，借鉴马斯洛需求层次理论，充分激励“双高”项目的参与者，以此为基础建立个性化激励办法，面向不同类型的员工采用合适的激励方法，考虑建立菜单式激励模式，由员工自主选择自我激励的方式。如为专业群带头人提供的“旅游活动+团队绩效奖金”的奖励，为骨干教师提供“考察学习+证书培训+团队绩效奖金”的奖励。

结束语：

“双高”绩效管理是系统工程，在建设投入方面要求较高，同时需要更新管理工具和方法，更新管理理念和完善管理制度，这样才能保证绩效管理水平的螺旋式上升。显然，当前高职院校绩效管理工作成效仍待提升，工作机制存在漏洞、工作思路相对刻板、工作方法较为落后，我们在实际工作中必须正视这些问题。

高职院校应该主动把握“双高计划”实施契机，以此为导向完善绩效管理机制，充分利用绩效管理改革契机不断推动自身高质量发展。此过程中高职院校要立足实际，紧密结合自身情况反思传统绩效管理工作中的短板，深入剖析问题成因，科学分析岗位职责、规范设计绩效指标、创新构建评价体系，综合运用多种评价策略，主动适应“双高计划”形势，提高院校的办学水平和治理能力。

参考文献：

[1]沈斌.“双高计划”建设背景下高职院校二级学院绩效管理问题及对策[J].广西教育,2022(18):69-71.

[2]陈桃放.互联网条件下高职院校人力资源绩效管理优化策略分析[J].黑龙江人力资源和社会保障,2022(13):110-112.

[3]周建松.着力构建“双高计划”与高水平师资队伍的良性互动机制[J].职教发展研究,2020(02):33-39.